How to Tell Your Boss That You’re Not Engaged at
Work
(Adopted from Tomas Chamorro-Premuzic and Lewis Garrad)
(Adopted from Tomas Chamorro-Premuzic and Lewis Garrad)
Banyak orang menganggap bahwa employee engagement merupakan suatu gagasan yang baru, namun para ilmuwan telah mempelajarinya selama bertahun-tahun. William Kahn adalah ilmuwan yang pertama kali memperkenalkan istilah tersebut pada tahun 1990, yang mendefinisikannya sebagai tingkat perhatian karyawan dan penyerapan mereka terhadap perannya dalam pekerjaan. Dia melihat bahwa organisasi cenderung mengabaikan pengaruh yang dialami setiap orang terhadap motivasi kerja orang, yang berfokus pada bakat, keterampilan, dan keahlian mereka. Meskipun kualitas tersebut tidak begitu penting, mereka tidak cukup untuk memperhitungkan berbagai pengalaman subjektif karyawan yang dimiliki di tempat kerja.
Misalnya, dua orang dengan keterampilan dan latar belakang yang sama bekerja untuk perusahaan yang sama, di tim yang sama, dan memiliki peran yang sangat mirip - namun salah satu dari mereka mungkin diminati sementara yang lainnya sudah muak dan bosan. Sebagai konsekuensinya, yang pertama akan tampil lebih baik, bertahan lebih lama di dalam organisasi, dan menjadi pengaruh positif pada karyawan lain, sementara yang terakhir akan berperforma buruk, berdampak negatif pada orang lain, dan berhenti. Perbedaan antara kedua orang tersebut disebabkan oleh perasaan atau keterlibatan yang penuh dengan antusias terhadap pekerjaan mereka (engagement).
Misalnya, dua orang dengan keterampilan dan latar belakang yang sama bekerja untuk perusahaan yang sama, di tim yang sama, dan memiliki peran yang sangat mirip - namun salah satu dari mereka mungkin diminati sementara yang lainnya sudah muak dan bosan. Sebagai konsekuensinya, yang pertama akan tampil lebih baik, bertahan lebih lama di dalam organisasi, dan menjadi pengaruh positif pada karyawan lain, sementara yang terakhir akan berperforma buruk, berdampak negatif pada orang lain, dan berhenti. Perbedaan antara kedua orang tersebut disebabkan oleh perasaan atau keterlibatan yang penuh dengan antusias terhadap pekerjaan mereka (engagement).
Sejalan dengan itu, penelitian menunjukkan bahwa keterlibatan yang lebih tinggi dalam berbagai bentuk, memberikan hasil prediksi kecenderungan organisasi yang positif, seperti kinerja pekerjaan individual, efektivitas tim, dan penilaian kepuasan pelanggan. Sementara itu, keterlibatan yang lebih rendah dikaitkan dengan serangkaian hasil yang bermasalah (atau tidak bagus), seperti peningkatan omzet, ketidakhadiran, dan tingkat stres. Terlepas dari manfaat keterlibatan organisasi, perkiraan global menunjukkan bahwa kebanyakan karyawan tidak sepenuhnya terlibat dalam pekerjaan.
Salah satu pendorong utama keluarnya karyawan dari pekerjaan adalah kepemimpinan yang buruk. Namun, para pemimpin sering tidak menyadari hal ini, karena umpan balik negatif ke atas jarang terjadi. Memang, sangat tidak biasa bagi karyawan untuk merasa bahwa mereka dapat dengan jujur dan terbuka mengkritik atasan mereka.
Salah satu pendorong utama keluarnya karyawan dari pekerjaan adalah kepemimpinan yang buruk. Namun, para pemimpin sering tidak menyadari hal ini, karena umpan balik negatif ke atas jarang terjadi. Memang, sangat tidak biasa bagi karyawan untuk merasa bahwa mereka dapat dengan jujur dan terbuka mengkritik atasan mereka.
Untuk mengatasi masalah ini, berikut adalah empat cara yang mungkin dapat dilakukan untuk mengkomunikasikan ketidakpuasan para karyawan terhadap pekerjaannya, dengan harapan para manajer atau pemimpin bersedia untuk membantu:
1. "Saya membutuhkan bantuan Anda untuk mencapai tujuan dan target saya." Kalimat tersebut menyoroti perbedaan antara maximum performance, apa yang dapat dilakukan, dan typical performance, apa yang biasa dilakukan. Bila seseorang sangat termotivasi, keduanya akan sangat mirip. Tetapi mengingat tingkat dasar disengagement yang tinggi, bagi kebanyakan orang, typical performance hanyalah sebagian kecil dari apa yang mampu mereka lakukan. Kalimat tersebut mengingatkan para atasan bahwa keterlibatan karyawan bukanlah gagasan filosofis atau metafisik. Sebaliknya, ada ROI yang jelas mengenai keterlibatan, yaitu menyelaraskan potensi orang dengan kinerja aktual mereka.
2. "Saya memerlukan tantangan baru." Kalimat ini menangkap pentingnya belajar sebagai pendorong rasa keterlibatan (engagement). Ketika seseorang dimasukkan ke dalam peran yang memungkinkan mereka menguasai keterampilan baru dan memecahkan masalah yang menantang, mereka akan merasa lebih berharga dan terpenuhi. Sebaliknya, seorang karyawan dengan mode autopilot akan mengubah pekerjaan mereka menjadi rutinitas yang membosankan dan tidak berarti dan membuat mereka merasa tidak berguna. Sayangnya, karyawan dan manajer sama-sama rawan mengoptimalkan kerja untuk efisiensi dan membuat semuanya dapat diandalkan. Bagi karyawan, hal ini membebaskan mental sumber daya dan mengurangi kecemasan; jelas ada manfaat praktis untuk memiliki pekerjaan mudah. Bagi para manajer, ini adalah cara untuk mengurangi kinerja karyawan, memastikan mereka melakukan apa yang diharapkan seefisien mungkin. Inilah sebabnya mengapa menemukan peran yang hanya memanfaatkan kekuatan Anda sepertinya tidak akan berjalan dalam jangka panjang. Bila semuanya mudah, kemana Anda akan menemukan tantangan yang memotivasi dan kesempatan belajar untuk tumbuh?
3. "Saya tidak yakin apakah peran ini sesuai untuk saya." Kalimat ini berfokus pada determinasi penting rasa keterlibatan atau keintiman (engagement), dan pada gilirannya kinerja pekerjaan, yaitu kecocokan person-job. Menurut pengertian ini, seseorang akan lebih puas dan tampil lebih baik saat mereka berada dalam peran yang selaras dengan nilai, minat, gaya, dan kemampuan mereka. Dalam pengertian itu, bakat sedikit lebih dari kepribadian di tempat yang tepat. Jika pendekatan ini dapat memungkinkan percakapan dengan manajer Anda tentang preferensi dan dorongan untuk Anda, hal ini bisa membantu mereka memikirkan kembali di mana Anda cocok dan dapat melakukan yang terbaik. Percakapan ini juga memberi Anda kesempatan untuk menggambarkan aspek pekerjaan Anda saat ini yang Anda sukai, dengan harapan Anda dapat meningkatkan aktivitas dan produktivitas. Dengan demikian, penelitian menunjukkan bahwa orang-orang yang mendapatkan cukup kepercayaan manajer mereka untuk merancang pekerjaan dengan cara ini cenderung menemukan pekerjaan lebih bermakna dan menarik.
4. "Saya merasa pekerjaan saya melelahkan, dapatkah Anda membantu saya?" Kalimat terakhir ini adalah sebuah pengingat lembut bahwa sebagian besar manajer bertanggung jawab atas tingkat motivasi karyawan dan tim mereka. Semua motivasi pada akhirnya adalah motivasi diri, tapi ini adalah tugas seorang manajer untuk membantu karyawan menghindari demotivasi pada situasi kerja, dimana hambatan yang melelahkan melebihi tantangan yang menantang. Selanjutnya, bahkan ketika manajer mempekerjakan orang-orang yang tampaknya didorong secara disposisi dan mampu mendorong diri mereka sendiri, mereka tidak dapat mengharapkan dorongan ini dipertahankan sepanjang waktu. Misalnya, penelitian menunjukkan secara umum ada "honeymoon effecct" pada engagement, di mana kebanyakan orang sangat senang dengan pekerjaan mereka pada tahun pertama, hingga masa akhir mereka pada pekerjaannya. Manajer yang kompeten akan mencoba memahami apa yang membuat masing-masing karyawan seperti itu dan akan mengubah dan mengembangkan peran mereka dengan cara yang masuk akal dan memberi makna. Dan apabila makna tersebut tidak cukup, selalu ada insentif tradisional - termasuk penghargaan finansial, pengakuan, promosi, dan fleksibilitas.
Agar jelas, tidak satu pun pendekatan ini dijamin berhasil, karena beberapa alasan. Pertama, para manajer dapat memberhentikan mereka atau menyalahkan karyawan atas masalah mereka sendiri. Kedua, bahkan ketika para manajer tertarik untuk membantu, mereka mungkin tidak dapat; beberapa pekerjaan sulit untuk dijual, pilihan alternatif mungkin terbatas, dan konteks organisasi yang lebih luas mungkin bersifat racun atau bermasalah. Ketiga, bahkan jika pendekatan ini tampak tidak mengancam dan tidak kentara, paling tidak karena mereka mengakui bahwa keterlibatan juga merupakan tanggung jawab karyawan, beberapa manajer mungkin tersinggung dan menafsirkannya sebagai kritik atau umpan balik negatif.
1. "Saya membutuhkan bantuan Anda untuk mencapai tujuan dan target saya." Kalimat tersebut menyoroti perbedaan antara maximum performance, apa yang dapat dilakukan, dan typical performance, apa yang biasa dilakukan. Bila seseorang sangat termotivasi, keduanya akan sangat mirip. Tetapi mengingat tingkat dasar disengagement yang tinggi, bagi kebanyakan orang, typical performance hanyalah sebagian kecil dari apa yang mampu mereka lakukan. Kalimat tersebut mengingatkan para atasan bahwa keterlibatan karyawan bukanlah gagasan filosofis atau metafisik. Sebaliknya, ada ROI yang jelas mengenai keterlibatan, yaitu menyelaraskan potensi orang dengan kinerja aktual mereka.
2. "Saya memerlukan tantangan baru." Kalimat ini menangkap pentingnya belajar sebagai pendorong rasa keterlibatan (engagement). Ketika seseorang dimasukkan ke dalam peran yang memungkinkan mereka menguasai keterampilan baru dan memecahkan masalah yang menantang, mereka akan merasa lebih berharga dan terpenuhi. Sebaliknya, seorang karyawan dengan mode autopilot akan mengubah pekerjaan mereka menjadi rutinitas yang membosankan dan tidak berarti dan membuat mereka merasa tidak berguna. Sayangnya, karyawan dan manajer sama-sama rawan mengoptimalkan kerja untuk efisiensi dan membuat semuanya dapat diandalkan. Bagi karyawan, hal ini membebaskan mental sumber daya dan mengurangi kecemasan; jelas ada manfaat praktis untuk memiliki pekerjaan mudah. Bagi para manajer, ini adalah cara untuk mengurangi kinerja karyawan, memastikan mereka melakukan apa yang diharapkan seefisien mungkin. Inilah sebabnya mengapa menemukan peran yang hanya memanfaatkan kekuatan Anda sepertinya tidak akan berjalan dalam jangka panjang. Bila semuanya mudah, kemana Anda akan menemukan tantangan yang memotivasi dan kesempatan belajar untuk tumbuh?
3. "Saya tidak yakin apakah peran ini sesuai untuk saya." Kalimat ini berfokus pada determinasi penting rasa keterlibatan atau keintiman (engagement), dan pada gilirannya kinerja pekerjaan, yaitu kecocokan person-job. Menurut pengertian ini, seseorang akan lebih puas dan tampil lebih baik saat mereka berada dalam peran yang selaras dengan nilai, minat, gaya, dan kemampuan mereka. Dalam pengertian itu, bakat sedikit lebih dari kepribadian di tempat yang tepat. Jika pendekatan ini dapat memungkinkan percakapan dengan manajer Anda tentang preferensi dan dorongan untuk Anda, hal ini bisa membantu mereka memikirkan kembali di mana Anda cocok dan dapat melakukan yang terbaik. Percakapan ini juga memberi Anda kesempatan untuk menggambarkan aspek pekerjaan Anda saat ini yang Anda sukai, dengan harapan Anda dapat meningkatkan aktivitas dan produktivitas. Dengan demikian, penelitian menunjukkan bahwa orang-orang yang mendapatkan cukup kepercayaan manajer mereka untuk merancang pekerjaan dengan cara ini cenderung menemukan pekerjaan lebih bermakna dan menarik.
4. "Saya merasa pekerjaan saya melelahkan, dapatkah Anda membantu saya?" Kalimat terakhir ini adalah sebuah pengingat lembut bahwa sebagian besar manajer bertanggung jawab atas tingkat motivasi karyawan dan tim mereka. Semua motivasi pada akhirnya adalah motivasi diri, tapi ini adalah tugas seorang manajer untuk membantu karyawan menghindari demotivasi pada situasi kerja, dimana hambatan yang melelahkan melebihi tantangan yang menantang. Selanjutnya, bahkan ketika manajer mempekerjakan orang-orang yang tampaknya didorong secara disposisi dan mampu mendorong diri mereka sendiri, mereka tidak dapat mengharapkan dorongan ini dipertahankan sepanjang waktu. Misalnya, penelitian menunjukkan secara umum ada "honeymoon effecct" pada engagement, di mana kebanyakan orang sangat senang dengan pekerjaan mereka pada tahun pertama, hingga masa akhir mereka pada pekerjaannya. Manajer yang kompeten akan mencoba memahami apa yang membuat masing-masing karyawan seperti itu dan akan mengubah dan mengembangkan peran mereka dengan cara yang masuk akal dan memberi makna. Dan apabila makna tersebut tidak cukup, selalu ada insentif tradisional - termasuk penghargaan finansial, pengakuan, promosi, dan fleksibilitas.
Agar jelas, tidak satu pun pendekatan ini dijamin berhasil, karena beberapa alasan. Pertama, para manajer dapat memberhentikan mereka atau menyalahkan karyawan atas masalah mereka sendiri. Kedua, bahkan ketika para manajer tertarik untuk membantu, mereka mungkin tidak dapat; beberapa pekerjaan sulit untuk dijual, pilihan alternatif mungkin terbatas, dan konteks organisasi yang lebih luas mungkin bersifat racun atau bermasalah. Ketiga, bahkan jika pendekatan ini tampak tidak mengancam dan tidak kentara, paling tidak karena mereka mengakui bahwa keterlibatan juga merupakan tanggung jawab karyawan, beberapa manajer mungkin tersinggung dan menafsirkannya sebagai kritik atau umpan balik negatif.
Jika menurut Anda manajer Anda mungkin memiliki reaksi negatif atau mungkin tidak mau atau tidak dapat membantu, jangan masuk ke percakapan ini tanpa adanya Rencana di tempat tersebut, entah itu tawaran pekerjaan yang sudah ada atau pemahaman bahwa Anda mungkin perlu melanjutkan. Sementara orang jarang dipecat untuk menjadi melepaskan (kecuali jika mereka juga melakukan atau berperilaku buruk), mengangkat masalah ini dapat membahayakan reputasi Anda dengan manajer Anda. Tapi risiko bertahan dalam pekerjaan di mana Anda terlepas akhirnya bisa lebih buruk lagi.
Adopted from : Tomas Chamorro-Premuzic and Lewis Garrad (https://hbr.org/2017/10/how-to-tell-your-boss-that-youre-not-engaged-at-work)
Penulis : Anna Antyaning Kusmawasari, MM
Cognoscenti Consulting Group sebagai perusahaan konsultansi bidang manajemen, memiliki banyak pengalaman dalam membantu organisasi dalam meningkatkan kinerja organisasi melalui perbaikan proses kerja. Kami selalu berusaha memberikan pelayanan yang lebih baik mulai dari penyusunan strategi hingga proses implementasi di tingkat operasional dan audit untuk menemukan perbaikan. Jika ada hal yang ingin anda diskusi dengan kami, silahkan jangan segan untuk menghubungi Cognoscenti Consulting Group. www.ccg.co.id / 021. 29022118
COGNOSCENTI CONSULTING GROUP ( CCG ) is a management consulting firm based in Jakarta which was established in 2008 (formerly known as Magna Transforma Consulting Group).