Oleh: Nathan Wiita & Orlan Leonard, Harvard Business Review
https://hbr.org/2017/11/how-the-most-successful-teams-bridge-the-strategy-execution-gap
Kesenjangan strategi-ke-eksekusi adalah masalah abadi tanpa solusi mudah. Seperti pepatah Jepang, “Visi tanpa aksi adalah lamunan. Aksi tanpa visi adalah mimpi buruk. ”Dalam karya HBR seminal mereka, Paul Leinwand, Cesare Mainardi, dan Art Kleiner menguraikan apa yang harus dilakukan oleh pemimpin senior untuk menutup kesenjangan strategi-ke-eksekusi. Kami membangun penelitian ini dengan melampaui lensa pemimpin individu untuk menyelidiki bagaimana tim yang paling sukses menjembatani kesenjangan tersebut. Kami ingin membongkar bagaimana dengan mengidentifikasi apa yang membedakan tim-tim ini dalam hal bagaimana mereka menghabiskan waktu mereka dan perilaku kritis yang mereka lakukan. Untuk melakukan ini, kami memeriksa bagaimana 49 tim kepemimpinan perusahaan menghabiskan waktu mereka dan juga melihat keefektifan yang mereka rasakan. pada perilaku kritis dari tim senior. Mereka juga menanggapi item yang berhubungan dengan Leinwand et al. kerangka kerja, seperti yang dijelaskan di bawah ini.
Berkomitmen pada identitas. Prinsip pertama dari kerangka kerja mereka adalah bahwa organisasi harus berkomitmen pada identitas melalui pemahaman bersama tentang proposisi nilai dan kemampuan khasnya. Singkatnya, organisasi harus berkomitmen untuk fokus pada apa yang baik dan kemudian mengejarnya. Kami menemukan kunci pembeda utama bagi tim berkinerja tinggi untuk menjadi:
• Mereka menghabiskan hampir 20% lebih banyak waktu (dibandingkan dengan tim berkinerja rendah) mendefinisikan strategi (yaitu, menerjemahkan visi tingkat tinggi menjadi sasaran yang dapat ditindaklanjuti dengan jelas).
• Mereka menghabiskan 12% lebih banyak waktu menyelaraskan organisasi di sekitar strategi itu melalui komunikasi internal yang sering dan mendorong pesan yang konsisten ke bawah ke dalam organisasi.
Memang, pengalaman kami dengan tim senior menguatkan data ini. Artinya, kami telah menemukan bahwa tim yang unggul di arena ini adalah mereka yang memecah strategi menjadi kiriman yang jelas dan praktis dan kemudian menurunkan kiriman tersebut ke bawah melalui pengiriman pesan yang sering.
Menerjemahkan strategi ke dalam proses dan kemampuan sehari-hari. Analisis kami tentang bagaimana tim senior menghabiskan waktu mereka menunjukkan bahwa untuk dimensi ini:
• Tim berkinerja tinggi menghabiskan lebih dari 25% lebih banyak waktu untuk berfokus pada perusahaan daripada rekan-rekan berkinerja rendah mereka. Waktu tersebut dihabiskan untuk membuat metrik keuangan dan operasional, menyelaraskan tujuan dengan strategi menyeluruh, mengalokasikan sumber daya, dan meninjau metrik utama.
• Tim berkinerja tinggi menghabiskan 14% lebih banyak waktu untuk memeriksa kemajuan mereka terhadap sasaran strategis dengan meninjau metrik utama dan menggeser sumber daya yang sesuai. Tim senior yang paling sukses menciptakan membran permeabel antara misi organisasi dan kegiatan sehari-harinya. Mereka juga lincah dalam mengoreksi-kursus ketika kebutuhan perubahan bisnis, dan lebih mudah siap untuk mengalihkan sumber daya organisasi untuk memastikan bahwa strategi dijalankan.
Berkonsentrasilah pada faktor budaya unik yang mendorong kesuksesan. Tersirat dalam asumsi ini adalah melawan godaan untuk mendorong program perubahan tradisional berdasarkan pada mengatasi celah atau kelemahan. Ini adalah area di mana data menyajikan gambar yang lebih kompleks.
• Tim yang berkinerja tinggi menghabiskan 28% lebih banyak waktu untuk melibatkan organisasi dalam dialog berkelanjutan tentang enabler budaya dan hambatan untuk eksekusi. Ini termasuk forum bagi karyawan untuk menyuarakan kekhawatiran melalui survei (misalnya, keterlibatan karyawan) dan dialog yang sebenarnya.
• Tim yang sama menginvestasikan hampir sepertiga lebih banyak waktu dalam mengoptimalkan kemampuan bakat dengan meninjau rencana pengembangan, memastikan bahwa rencana suksesi sudah siap, dan mengevaluasi rencana kompensasi untuk menjadi kompetitif.
Data kami menunjukkan bahwa pendekatan memanfaatkan kekuatan budaya dapat terpuji dan efisien, tetapi organisasi yang terus memantau dan menantang bias budaya dan kepemimpinan mereka adalah mereka yang memiliki kelebihan. Seperti yang orang lain tunjukkan, hanya berfokus pada kekuatan saja tidak cukup.
Literatur akademis serta pengalaman konsultasi kami menunjukkan bahwa kemampuan memprioritaskan adalah unsur kunci untuk kesuksesan tim kepemimpinan perusahaan. Ini bukan tugas kecil, mengingat tuntutan yang konstan dan luar biasa pada sebagian besar tim. Apa yang data kami sarankan tentang bagaimana tim melakukan hal ini?
• Tim berkinerja tinggi, dibandingkan dengan tim berkinerja rendah, menghabiskan 54% lebih banyak waktu pengaturan arah pertama, menyusun visi yang berfungsi sebagai cahaya penuntun untuk keputusan mengenai sumber daya.
• Ketika datang ke eksekusi, tim berkinerja rendah menghabiskan 83% lebih banyak waktu memadamkan api dan menangani masalah pada tingkat taktis daripada strategis.
Tim kami yang berkinerja tinggi dalam dimensi ini juga menilai diri mereka 36% lebih efektif dalam memprioritaskan dan mengurutkan inisiatif daripada kelompok berkinerja rendah. Pengalaman kami menunjukkan bahwa bagian penting dalam memprioritaskan dapat sesederhana menentukan kapan tim berkumpul dan topik apa yang mereka diskusikan. Memastikan bahwa tim teratas cukup terangkat dan membuat drumbeat yang konsisten di sekitar prioritas akan mencegah gangguan dan memperkuat hubungan erat antara strategi dan eksekusi.
• Tim berkinerja tinggi menghabiskan lebih dari 25% lebih banyak waktu untuk berfokus pada perusahaan daripada rekan-rekan berkinerja rendah mereka. Waktu tersebut dihabiskan untuk membuat metrik keuangan dan operasional, menyelaraskan tujuan dengan strategi menyeluruh, mengalokasikan sumber daya, dan meninjau metrik utama.
• Tim berkinerja tinggi menghabiskan 14% lebih banyak waktu untuk memeriksa kemajuan mereka terhadap sasaran strategis dengan meninjau metrik utama dan menggeser sumber daya yang sesuai. Tim senior yang paling sukses menciptakan membran permeabel antara misi organisasi dan kegiatan sehari-harinya. Mereka juga lincah dalam mengoreksi-kursus ketika kebutuhan perubahan bisnis, dan lebih mudah siap untuk mengalihkan sumber daya organisasi untuk memastikan bahwa strategi dijalankan.
Berkonsentrasilah pada faktor budaya unik yang mendorong kesuksesan. Tersirat dalam asumsi ini adalah melawan godaan untuk mendorong program perubahan tradisional berdasarkan pada mengatasi celah atau kelemahan. Ini adalah area di mana data menyajikan gambar yang lebih kompleks.
• Tim yang berkinerja tinggi menghabiskan 28% lebih banyak waktu untuk melibatkan organisasi dalam dialog berkelanjutan tentang enabler budaya dan hambatan untuk eksekusi. Ini termasuk forum bagi karyawan untuk menyuarakan kekhawatiran melalui survei (misalnya, keterlibatan karyawan) dan dialog yang sebenarnya.
• Tim yang sama menginvestasikan hampir sepertiga lebih banyak waktu dalam mengoptimalkan kemampuan bakat dengan meninjau rencana pengembangan, memastikan bahwa rencana suksesi sudah siap, dan mengevaluasi rencana kompensasi untuk menjadi kompetitif.
Data kami menunjukkan bahwa pendekatan memanfaatkan kekuatan budaya dapat terpuji dan efisien, tetapi organisasi yang terus memantau dan menantang bias budaya dan kepemimpinan mereka adalah mereka yang memiliki kelebihan. Seperti yang orang lain tunjukkan, hanya berfokus pada kekuatan saja tidak cukup.
Literatur akademis serta pengalaman konsultasi kami menunjukkan bahwa kemampuan memprioritaskan adalah unsur kunci untuk kesuksesan tim kepemimpinan perusahaan. Ini bukan tugas kecil, mengingat tuntutan yang konstan dan luar biasa pada sebagian besar tim. Apa yang data kami sarankan tentang bagaimana tim melakukan hal ini?
• Tim berkinerja tinggi, dibandingkan dengan tim berkinerja rendah, menghabiskan 54% lebih banyak waktu pengaturan arah pertama, menyusun visi yang berfungsi sebagai cahaya penuntun untuk keputusan mengenai sumber daya.
• Ketika datang ke eksekusi, tim berkinerja rendah menghabiskan 83% lebih banyak waktu memadamkan api dan menangani masalah pada tingkat taktis daripada strategis.
Tim kami yang berkinerja tinggi dalam dimensi ini juga menilai diri mereka 36% lebih efektif dalam memprioritaskan dan mengurutkan inisiatif daripada kelompok berkinerja rendah. Pengalaman kami menunjukkan bahwa bagian penting dalam memprioritaskan dapat sesederhana menentukan kapan tim berkumpul dan topik apa yang mereka diskusikan. Memastikan bahwa tim teratas cukup terangkat dan membuat drumbeat yang konsisten di sekitar prioritas akan mencegah gangguan dan memperkuat hubungan erat antara strategi dan eksekusi.
Bentuk masa depan. Tim berkinerja tinggi berhasil membentuk masa depan, daripada selalu berada dalam mode reaktif di masa kini. Bagaimana mereka melakukannya?
• Mereka menghabiskan 25,3% lebih banyak waktu mempengaruhi pemangku kepentingan tingkat tinggi dengan mengidentifikasi kebutuhan mereka dan mengelola harapan mereka.
• Tidak mengherankan, meskipun lebih mudah dikatakan daripada dilakukan, tim berkinerja tinggi menghabiskan 13,2% lebih banyak waktu perencanaan untuk masa depan dengan menetapkan arah, menciptakan visi, dan mendefinisikan strategi mereka.
• Akhirnya, mereka membentuk masa depan dengan menanggapi perubahan di masa sekarang (20,7% lebih efektif daripada tim berkinerja rendah), memposisikan perusahaan untuk kesuksesan di masa depan. Ini konsisten dengan banyak literatur yang ada tentang pentingnya kelincahan dalam tim berkinerja tinggi.
Bagaimana Anda bisa menutup celah strategi-ke-eksekusi di perusahaan Anda sendiri? Kami percaya bahwa kesengajaan tentang penggunaan terbaik dan tertinggi dari waktu tim adalah kunci utama dalam mendapatkan hasil.
Di mana Anda harus mulai? Saat kami melihat temuan kami, tim yang berkinerja baik di seluruh dimensi strategi-untuk-pelaksanaan melakukan hal berikut:
• Menghabiskan lebih banyak waktu menyusun strategi dan menerjemahkan strategi tersebut ke dalam sasaran yang dapat ditindaklanjuti
• Menghabiskan lebih banyak waktu untuk melibatkan organisasi, memaparkan hambatan dan kebutuhan yang tidak terpenuhi dan mengkomunikasikan arah dan perilaku pagar pembatas
• Menghabiskan lebih banyak waktu berinteraksi dengan pemangku kepentingan utama untuk memastikan dan mengantisipasi hambatan dan peluang
• Menghabiskan lebih sedikit waktu untuk melawan api
Lihatlah agenda pertemuan tim Anda selama enam hingga dua belas bulan terakhir. Kemudian, tanyakan pada diri Anda pertanyaan-pertanyaan berikut:
• Berapa persentase dari waktu tim dihabiskan untuk memadamkan api atau menangani masalah yang dapat ditangani pada tingkat berikutnya? Berapa banyak waktu yang diinvestasikan untuk barang-barang strategis dengan tiket besar?
• Berapa lama waktu yang dihabiskan oleh tim untuk berpikir proaktif tentang masa depan industri kita, model bisnis kita, lanskap regulasi, dan konsumen kita?
• Berapa persentase waktu yang dihabiskan tim untuk terlibat dan sejalan dengan organisasi? Bagaimana dengan para pemangku kepentingan utama? Apakah tim memiliki pemeriksaan denyut yang layak pada kebutuhan mereka yang mencolok dan laten? Mungkin yang paling penting, tanyakan pada diri Anda, "Sudahkah kita berhasil mengeksekusi strategi kita?"
Penulis : Lukas Danny Tjitrabudi, M.Sc
Cognoscenti Consulting Group sebagai perusahaan konsultansi bidang manajemen, memiliki banyak pengalaman dalam membantu organisasi dalam meningkatkan kinerja organisasi melalui perbaikan proses kerja. Kami selalu berusaha memberikan pelayanan yang lebih baik mulai dari penyusunan strategi hingga proses implementasi di tingkat operasional dan audit untuk menemukan perbaikan. Jika ada hal yang ingin anda diskusi dengan kami, silahkan jangan segan untuk menghubungi Cognoscenti Consulting Group. www.ccg.co.id / 021. 29022128
• Mereka menghabiskan 25,3% lebih banyak waktu mempengaruhi pemangku kepentingan tingkat tinggi dengan mengidentifikasi kebutuhan mereka dan mengelola harapan mereka.
• Tidak mengherankan, meskipun lebih mudah dikatakan daripada dilakukan, tim berkinerja tinggi menghabiskan 13,2% lebih banyak waktu perencanaan untuk masa depan dengan menetapkan arah, menciptakan visi, dan mendefinisikan strategi mereka.
• Akhirnya, mereka membentuk masa depan dengan menanggapi perubahan di masa sekarang (20,7% lebih efektif daripada tim berkinerja rendah), memposisikan perusahaan untuk kesuksesan di masa depan. Ini konsisten dengan banyak literatur yang ada tentang pentingnya kelincahan dalam tim berkinerja tinggi.
Bagaimana Anda bisa menutup celah strategi-ke-eksekusi di perusahaan Anda sendiri? Kami percaya bahwa kesengajaan tentang penggunaan terbaik dan tertinggi dari waktu tim adalah kunci utama dalam mendapatkan hasil.
Di mana Anda harus mulai? Saat kami melihat temuan kami, tim yang berkinerja baik di seluruh dimensi strategi-untuk-pelaksanaan melakukan hal berikut:
• Menghabiskan lebih banyak waktu menyusun strategi dan menerjemahkan strategi tersebut ke dalam sasaran yang dapat ditindaklanjuti
• Menghabiskan lebih banyak waktu untuk melibatkan organisasi, memaparkan hambatan dan kebutuhan yang tidak terpenuhi dan mengkomunikasikan arah dan perilaku pagar pembatas
• Menghabiskan lebih banyak waktu berinteraksi dengan pemangku kepentingan utama untuk memastikan dan mengantisipasi hambatan dan peluang
• Menghabiskan lebih sedikit waktu untuk melawan api
Lihatlah agenda pertemuan tim Anda selama enam hingga dua belas bulan terakhir. Kemudian, tanyakan pada diri Anda pertanyaan-pertanyaan berikut:
• Berapa persentase dari waktu tim dihabiskan untuk memadamkan api atau menangani masalah yang dapat ditangani pada tingkat berikutnya? Berapa banyak waktu yang diinvestasikan untuk barang-barang strategis dengan tiket besar?
• Berapa lama waktu yang dihabiskan oleh tim untuk berpikir proaktif tentang masa depan industri kita, model bisnis kita, lanskap regulasi, dan konsumen kita?
• Berapa persentase waktu yang dihabiskan tim untuk terlibat dan sejalan dengan organisasi? Bagaimana dengan para pemangku kepentingan utama? Apakah tim memiliki pemeriksaan denyut yang layak pada kebutuhan mereka yang mencolok dan laten? Mungkin yang paling penting, tanyakan pada diri Anda, "Sudahkah kita berhasil mengeksekusi strategi kita?"
Penulis : Lukas Danny Tjitrabudi, M.Sc
Cognoscenti Consulting Group sebagai perusahaan konsultansi bidang manajemen, memiliki banyak pengalaman dalam membantu organisasi dalam meningkatkan kinerja organisasi melalui perbaikan proses kerja. Kami selalu berusaha memberikan pelayanan yang lebih baik mulai dari penyusunan strategi hingga proses implementasi di tingkat operasional dan audit untuk menemukan perbaikan. Jika ada hal yang ingin anda diskusi dengan kami, silahkan jangan segan untuk menghubungi Cognoscenti Consulting Group. www.ccg.co.id / 021. 29022128
COGNOSCENTI CONSULTING GROUP ( CCG ) is a management consulting firm based in Jakarta which was established in 2008 (formerly known as Magna Transforma Consulting Group).